展望2024年，汽车行业在内卷化下将如何突围？

【行业】汽车行业变革浪潮下，这一年既有突破性创新的机遇，也有宏观变革的挑战。

这一年，中国汽车产业在经济新常态下发展崛起，在智能电动化浪潮下展现出创新活力和新模式。

同时，内部竞争和销量给车企、零部件和经销商带来短期盈利挑战。

延续往年传统，罗兰贝格于近日正式发布《罗兰贝格“预见”中国行业趋势报告》，在报告中展现了汽车行业的前沿见解。

罗兰贝格通过几组数据总结了2018年中国汽车工业取得的诸多突破： ● 汽车产销总体两旺，产销量首次突破万辆； ● 汽车出口再创新高，达1万辆； ● 乘用车新车型 能源渗透率稳步提升，达到35.7%； ●中国品牌乘用车份额大幅提升至52%； ●在资本寒冬中，智能电力领域依然保持资本热情，已披露融资金额超亿元。

同时，行业面临“内卷竞争”下的盈利挑战和优胜劣汰，主要体现在以下四个方面： ●原厂新车毛利润大幅下滑（-3.5%），业绩较去年同期进一步下滑； ●近四年经销商店面临亏损； ●9家新电公司年销量跌破台湾； ●新车型投放市场，车型数量持续增加，比上年增长5%。

但部分车型年销量低至1万辆。

针对上述挑战，罗兰贝格汽车团队为以下不同类型的行业参与者给出了建议： 1、乘用车整车厂：八项能力全面取胜 ●直连客户的业务深化能力：车企利用APP、小程序、社交媒体自营账号等接触点逐步搭建起直接对接客户的渠道，会员、积分、社群等基础工具建设已初步完成。

面对新的一年，车企需要进一步思考已经建立起来的直接联系，比如系统在制度和工具层面还有哪些优化空间，如何进一步促进忠诚客户的活跃度，增强忠诚客户的购买能力。

指导额外购买和更换，以及如何更好地吸引潜在客户。

创新和推广，进一步引导潜在客户到店、试驾和交易转化，如何更好地收集和提供用户声音（VOC）反馈等。

●公/私营销的多重能力：新时代背景下新一代购车者的消费观、多元化的信息媒体渠道、复杂的新媒体平台，如何保持营销预算的有效利用和准确分配是一大挑战。

传统媒体渠道、效果广告、垂直媒体等公共领域渠道的投放效果成本越来越高，投放效果仍难以清晰评估，而私域接触点已逐渐建立。

整车厂今年可重点建设KPI体系和监控工具，全面评估营销效果，更加合理地分配营销费用。

●围绕场景的精准数据挖掘能力：大部分车企已完成基础数据平台（包括用户数据平台、车辆数据平台等）建设。

2020年，线索管理、客户运营等场景的数据标签将进一步完善。

基于结果数据的分析将更贴近业务痛点。

归因分析将基于数据和挖掘的痛点开始——不仅找出哪里有改进的空间，而且可以自动归因弱点背后的原因。

●全系统数字化转型闭环管理能力：各车企数字化转型举措已纸上谈兵。

面向新的一年，数字化转型项目的进度管理、实施过程检验和优化能力有待进一步加强。

企业需要用更大的勇气、决心和决心“快刀斩乱麻”，对组织、流程、管理工具等做出相应调整。

●打造渠道管理能力，支撑业务弹性增长：渠道建设是其中之一。

支持主机厂业务增长的基石和保障措施。

2019年，整车厂在渠道运营管理中，不仅要考虑现有渠道业务如何满足成熟业务的发展目标，还要考虑如何通过渠道改革和创新，促进高增长业务的快速扩张。

因此，需要打造数据驱动的穿透性渠道运营洞察能力、数智技术支撑的零时渠道运营决策能力、创新渠道形态快速落地的能力、新一代人才培养的能力、以“用户网络”和“生态网络”为代表的新渠道探索能力将是整车厂今年重点关注的能力建设问题。

●基于本地洞察的产品定义研发能力：整车产品的设计要求整车企业更贴近本地用户，更深入地了解不同用户群体的需求，并能够准确、及时地传递到产品设计中。

这就需要有一个用户反馈产品痛点和改进建议的渠道，需要设计反馈流程和闭环机制。

国内主机厂的数字化研发升级已然发生但仍需加速，而合资主机厂本地化产品研发策略的调整更为迫切——为了匹配中国速度，合资主机厂需要优化研发周期和缩短产品概念 定义批量生产的交货时间。

这将涉及研发流程的重构、全球/本地组织管理体系的变革等一系列能力建设。

它还需要适应“中国设计、中国设计”的管理和控制。

●订单管理和柔性生产能力：为了适应中国消费者和用户订单更加定制化的需求，逐步构建整车厂直接获取用户订单的基础，整车厂需要进一步提升订单柔性生产能力。

2020年，能力包括基于订单的生产调度流程和工具优化、“插入订单生产等”业务流程的设计、设备磨具、夹具和检测夹具的灵活性等。

●海外业务拓展和全球运营活力：近三年来，大部分自主乘用车企业（包括新动力车企）都完成了海外目标市场的选择。

进入今年，海外业务将进一步细化、深化到落地阶段。

除了要求企业具备全球视野外，无论是选择贸易形式还是异地建厂，主机厂都需要组织团队开展更多实战工作，打造更多本土化的海外运营能力。

海外业务的治理模式、组织架构、业务逻辑、KPI、相应的流程和工具都需要逐步建立。

2、国内零部件企业：五大动作抢占转型机遇 ●优化前瞻技术布局，重点关注：智能座舱、自动驾驶进入新的技术阶段，抢占下一代核心网联智能驾驶技术，比如基于Transformer大模型技术的鸟瞰、感知算法、多模态交互、区域控制器等。

除了加大核心技术领域的研发投入、优化相应的组织架构、构建风险共担、利益共担的供应链生态系统外，还应充分利用整车厂电子电气架构创新的窗口期，深化技术创新。

互动、共同开发、共享产权。

等待。

●加速软件生态转型和业务创新：软件定义汽车已进入深水区。

除了传统的Tier-1、2、3之外，供应链中还出现了Tier-0.5、Tier-1.5等角色。

本土供应商应加大软件投入，在现有产品的基础上提升软件价值，转变产品形态。

●践行全球深度布局，实现客户突破：本土供应商应充分利用与自主品牌和国内新势力的供应关系，跟随领先的自主品牌整车厂开展海外合作（尤其是同一汽车集团内部）；同时，要把握质量和合规红线，尤其是在自动驾驶领域，企业需要制定完整的“智能驾驶海外合规路径”，规避数据收集、应用分析、传输、隐私保护；此外，本土供应商出海不仅要从区域角度突破市场，更要从OEM角度突破大客户。

●持续推进研发数字化，长远布局：以企业战略和研发目标为导向，以组织和流程为业务基础，以研发能力和流程为场景切入点，以资源布局和管理机制作为制度保证。

●探索境内外并购机会，加快调整：汽车零部件、技术服务企业投资并购正如火如荼地进行。

在国内市场，这几年涌现出不少专注于智能驾驶、座舱服务的软硬件初创企业。

国外市场上也有跨国公司。

零部件供应商调整带来分拆、剥离和合资的机会。

国内汽车零部件如何通过投资、并购和资本运作，抓住机遇，加速进入和突围全球汽车供应链调整也将是今年的重点。

3、国际零部件企业：应对本土变化四大举措 ●构建更适合中国市场的新战略、新组合、新体系：中国汽车产业和车企的需求变化速度更快，要求也远高于传统汽车零部件企业。

其他区域客户的信息。

为了应对中国市场的快速变化和中国汽车企业加速转型的需求，国际零部件企业需要考虑一系列的管控优化和组织变革，使其亚太或中国市场总部能够拥有更加高效完整的独立决策能力以及与行业的合作。

合作模式，提高市场反应能力。

●加大智能电动技术研发，打造本土新解决方案：全球创新技术演进，促使全球零部件企业加大电动化、智能化技术投入，打造未来核心竞争力。

随着中国市场本身需求的升级以及本土人才和产业创新能力的提升，国际零部件企业应继续在电动化、智能化领域发展创新业务，发布新一代本土领先技术和解决方案。

● 加强对中国科技企业投资并购，探索资本合作新模式：中国汽车零部件投资并购金额和数量近三年屡创新高。

新能源电力、电子领域优质标的炙手可热，但收购主体仍是中国零。

主要是零部件公司。

为了进一步提升竞争力，国际零部件企业也应共同追求优质标的，加强投资并购工具的运用，运用投资参股、控股并购等多元化资本运作方式。

以及收购、合资等方式参与。

● 深化与中国自主品牌车企合作，从“进来”到“走出去”：与欧美日韩车企在华销售动力不足相比，中国自主品牌新能源车企正在取得进展势头。

国际零部件企业的客户结构将逐步提高以外资车企为主的自主品牌比例，并进一步加强业务捆绑，利用其全球供应链资源和布局助力中国自主品牌车企去海外。

4、经销商服务企业：三大举措提升盈利能力，重塑竞争优势 ●数字化助力门店向4C运营模式升级，提升经营效率和盈利能力：提高业务转换效率、降低业务运营成本是经销商门店当前面临的挑战之一股票市场面临的最重要的竞争压力。

2019年，经销商门店迫切需要进一步深化数字化运营能力，打破传统门店的单点业务运营壁垒，围绕“业务转型”链接门店全业务链条，实现先导资产的充分积累（征服），通过盘活线索链（Connection）、协助业务转化（Conversion）、充分激活客户价值（CustomerValue），升级门店4C运营模式。

●打造区域能力中心，打造集团资源规模竞争优势：三年来，经销商集团在业务创新、营销创新、运营创新等多方面进行了积极尝试。

2019年，经销商集团迫切需要在能力层面深度积累创新经验，最终形成可持续的竞争优势。

以“二手车运营中心”、“汽车金融服务中心”、“客户运营中心”、“新媒体营销中心”为代表的区域业务运营能力中心，以及“金融共享中心”、“售后技术服务”以“中心”为代表的区域业务支撑能力中心建设，将是经销商集团发挥资源规模效应、降低业务运营成本、提高店端业务赋能效率的关键举措。

●拓展本地化用户运营生态，盘活用户资产价值：近三年来，用户运营已成为汽车零售领域最受关注的话题之一。

相比线上用户的数字化生态运营，以用车、养车、玩车、补充能量等场景为代表的线下运营场景，对于用户关系的深度建立和商业价值的实现也发挥着不可或缺的作用。

因此，经销商可以充分发挥对用户的本地化链接和运营服务能力，拓展后市场、汽车生活方式、新能源补充系统等方面的本地生态合作，盘活用户资产价值。